坲型号(坲型号R513A)

坲型号R513A

这里是快速解决问题，零成本学习成长的平台！

短短一个月时间，已集聚10000位制造型精英共聚一堂！！

工作中遇到问题，无人理睬？

技术品质出现瓶颈，无法突破？

想解决问题，却找不到核心？

想激励团队，却难以划出指标？

……

想要一个老师，就在我身边，随时地可以请教！

欧博工厂管理网络答疑平台可以帮到你！

问题1.

大家下午好！我是江门市一个钟表厂的，现在有一个技术问题想请教一下群里的高手。现在公司开发一种新款表带，固态硫化机生产的，材料是PDEM和坲胶。现在的问题是双色坲胶无法做到两种颜色成型后站合在一起。（就是先用模具把表带不同颜色的胶位先单独生产出来，然后再2种颜色的产品组合在一起放到模具里面进行2次成型） ，这样的做法2次成型的时候两种颜色的产品根本不粘合。 第2种方法就是2次固态硫化机成型。（这方法就是先用模具把产品胶位多的第一种颜色进行模具成型，成型以后产品留在模具后模不拿出来，更换第2种颜色的前模套在第一套模具的后模进行2次硫化，2次硫化的原理属于注塑成型的结构。）这种做法两种产品的合成粘合效果非常好，但是又一个问题处理不了，因为坲胶的流动性非常不好，用注塑原理挤压进去，根本流动不了，一进去就怎么加压也流不动了。 以上问题不知道有没橡胶行业的专家可以帮我出点主意解决一下，谢谢了。

来源：1群@江门永辉实业(钟表)黄生

群友回答：

17群@景佳

答：对钟表行业不是很内行，但这种注塑方式跟制笔是一样的，我们也有二种不同材质量在同一模具二次成型的，如“握套是橡胶料+笔杆ABS料”，俗称双色机，刚开始我们也是打不起来，从模具结构，生产工艺（注塑成型），加模温机，等攻关，模具如何改，工艺怎么定，产品不同，材质不同我也给不了具体建议。只是参考，见笑了！

20群@Allan张＿

答：个人看法：考虑工序平衡和正常转序，若不含检验的理论周期，拉通来算7小时后有产出，最后工序有2000成品，但这是理论，实际效率或WIP移转必须监管可控，但排计划必须紧，复业务（或客户）必须加异常缓冲时间。

18群@peter

答：如果是连续生产在制为6个。如果不是连续的在制依据周转时间而定。

13群@Felim

答：每道工序之间的周转时间有关，包括从工序间的搬运时间。

问题2.

大家好，请教各位老师交付达成和在制的问题：

1、我车间生产一个项目，共有6个工序，每个工序的小时产能是2000，我需要有多少在制才能保证每小时的正常产出？

2、六个工序在制都为0的情况下，物料来料，重新从第一段流入。如果我10分钟周转一次物料,需要多久才能有产出？需要几个小时后才能达到每小时2000的正常出货？（良率忽略）以上，谢谢！

来：2群@劲胜张智雄

群友回答：

18群@peter

答：50分钟后才有产出，50分钟后才能达到正常出货。

12群@王海峰

答：在制品大于12000。一个小时以后才能出货，六个小时以后才能达到正常出货。

9群@中山杨滨滨

答：1）这种产线为什么不尝试单件流的模式？不清楚你的设备及工序间是否要特殊的老化要求！给个公式参考：老化工序WIP=老化工序生产周期/生产线节奏；

2）天了噜！10分钟才转移一次，工序节拍是1.8秒，那就是333个的在制品数量，而生产周期=存货数量*生产节拍=10分钟。

3）也就是说第一批要经过6个10分钟即60分钟才产出333个，接下来每隔10分钟会产出333个，那就是即首批要110分钟后才能达到2000。

4）这种产线要改善啦，往单件流方向改，即使做不到也要尽可能缩小转移批量数，要知道WIP数是与生产周期成正比的呀！

12群@力隆-电梯一于峰

答：有个公式的，如下：

11群@庆远

答：第一个问题，要多久有产出，50分钟后才有产出；60分钟以后（忽略培训和物料的影响）达到产能。

19群@简约

答：单件加工节拍为1.8秒，如果每工序的加工节拍一致的话保证有2件在制都可以了，考虑工序的辅助时间就要再做考虑了。供参考，谢谢！！

7群@凯润-制造-刘勇sharp

答：1、在制数量取决于工序间的完成流转时间，以及异常发生频率与处理时间及相应代价。如工序间流程需要3分钟（这个时间越短越好），工序间就需要100pcsWIP。异常发生频率高低，处理的时长，以及异常发生对客户端的影响，包括停线损失大小等综合因素与库存成本做比较，决定是否要备额外的WIP，备多少，备在哪里。

2、如果流转能即时完成，算出来是投线110分钟出2000pcs成品，如果流转动作完成需要时间，比如每工序2分钟，实际就是122分钟出2000pcs，后续每2H产出2000pcs。

问题3.　

2.账目的数据总是变来变去的（是指比如今天是6号，理论上6号之前的数据应该录入完整不能进行变更，但总是发现6号之前的好多转出或者转入又或者报废的总是会发生变化）不可控性真的太让人头疼了。

3.找了生产部主管及物料部的组长，他们的说法是如：要求帐面与实物零差异，这个有点难。他们不能保证做到这个！

4.也找了我们部门的领到，但是她好像都不理会这个事情！

5.好像大家都不是很关心这个东西，

补充：特别是报废品，我们的损耗一班都是按50%以上去投产，我来这里快1个月了，其中我跟的一个项目是新项目，直通率低，报废的产品较多，从一开始我就有跟他们说所有各个站点的不良品/报废品如要报废的要有工程/QE判定后才可以报废，报废单据最后到我这边统一进行管理做记录！但是当我去找他们要不良品的数据时物料员告诉我，报废品一班他们都是直接就丢掉了……我很无语！所以想请教下，对于这类似的问题有没有更好的方式或者方法去解决？拜托 

来源：5群@待业

群友回答：

16群@沙漠大熊

答：建议从5S方面着手，准备好这些小仓库的物品金额，报废产品金额，把工厂最大老板带过去，让他看到现场的物品，你只要跟他说明各物品占用他多少钱就重视了。

25群@abcux

答：物品有交接，就要有单据，有了单据，帐物就是一致的，这个Excel和专业软件很容易实现。关于报废，是个管理问题，应该活要见人，死要见尸，必须用单据记账，这样才能责任明确。各种入出，都要记账，是帐物相符的基础。

很多工厂都想0库存或者库存占用最小来运作，前提是要有个准确的生产计划。五金报废由于保存期比较长，也没什么过时的概念，所以从成本的角度考虑，一般不会当废品处理，要有个好的库存管理系统，分析呆滞品，尽量用掉或者处理掉。委外的问题根源还是计划的问题，确认了计划，原料自然就会被领走。

委外发不出去，若是外发厂能力有限，就增加外发厂。若是工厂计划有问题，就提供工厂计划的可行性和执行力。

7群@星月门业PMC-王灿生

答：这不光是软件的问题，按上述看是在流程管控方面出了问题，

1）管理规则不健全或操作流程不清晰（标准），造成各人员不清楚该如何操作;

2）对出现的异常问题没有规章制度去约束（制约），比如没有对账物出现差异时的分析管控，而是放任;

3）对出现问题的人员责任追究不明确，比如对私自报废的处罚没有（责任）。个人拙见，抛砖引玉供大家讨论。

18群@企业管理余生

答：1）编制物料报废管理制度推行并执行；

2）稽核人员重点检查物料报废；

3）物料组实行物料帐，物一致，并进行考核制度；

4）物料，废品都要日清日结，当天帐物不清，不能下班，直到清楚为止，并进行绩效考核。

9群@king

答：首先要有人去统筹，PMC去做主导。工程/业务部门介入，针对库存，分出那些可用，那些不可用，共同和老板沟通，处理掉不可用，然后就是责任到部门到人，与绩效挂钩，提高整个物流系统的效率。

8群@宏业装备→PMC部经理→龙小斌

答：不知道这位的岗位是什么？财务、副总还是PMC经理如果只是一般职员，这类问题你只能向部门领导提建议和想法，如果没有反映，可直接向副总或总经理汇报情况并提出你的建议。

问题4.　　

对于领导的分工不合理，有的人一天到黑累死累活的，有的人整天都是游手好闲的，但是工资待遇都是一样的，我应该用什么方案去跟领导沟通这一问题？

来源：22群@佛山伟径集团 五金日用 精益管理

群友回答：

18群@企业管理余生

答：领导最看的是证据和结果，最好有图有数据，用事实说话，你把你做了多少产品数量和什么事记录下来，和另一个去对比，如果你说的是事实的话，一对比就有差距，领导自然明白，如果真的是领导分工不合理，你要找准时机，等领导不忙或心情比较好的时候去，同时要摆正自已心态，注意你的说话的语气，带上你的数据，这样有理有据了。

1群@失业的稽核主管-冯志聪

答：成就大事者必须先苦其心志，饿其体肤！每个人的工作能力都不一样，也有其存在价值！既然你的领导分工给你做，好好地把事情做就行，换着是我遇上这样的领导，我会非常感谢他！你一天累死累活，比人家整天游手好闲，你已经在进步，别人在原地踏步！时间一长，别人还在原位置上停留，你却离你领导的位置越来越近！好日子会回来的！

22群@湖北-仙桃-冲压

答：这样的要看具体的人，你的领导有安排，你是觉得对你不太公平吗？所谓游手好闲的人是什么人，就像我们公司也是一样有关系户安排进来的，来的人领到或老板说只要他不坏事，随便他，有的关系不是特别硬的，一样辛辛苦苦干活

19群@海鹰

答：@佛山伟径集团五金曰用:这是大多数企业的一个管理癌症，责任在老板，用的领导班子人员不好，您所说的现象，你领导肯定知道，将態熊一窝，兵熊熊一个，您只能在责任范围之内如实汇报，解决处理问题等领导指示，做好自己的責任范围之事。有句话这么说的:法之不力，自上犯之！

问题5.  

帮我看看我的问题，公司是做五金制品的来原料做成成品，生产部门有:冲压＞CNC＞焊接＞备料＞后段＞委外＞装配。

现在问题就是衔接力给不到，导致仓库爆仓，委外部门很多产品发不出去加工，呆滞仓库。上面一直要求仓库吧不是仓库东西清空，委外不给力。出不去，呆滞品过多，品质判定报废，老板又不舍得报废又拿来代换料，导致仓库一直爆仓。问下怎样处理呆滞料方案，委外待放料怎样让他放出去加工方案。

来源：10群@欧托-五金-陈 

群友回答：

18群@企业管理余生

答：1）这个厂的5S管理很差，先从基本5S搞起，成立5S小组，让老板或老板委任的人做组长，初期天天进行5S检查和考核；

2）委外仓最差，重点稽查委外仓，制定外发管理制度；

3）废品报废管理制度不用老板签，报废品及时报废，腾出空间，5调查委外产品发不出来去的真实原因，横向制约。

4群@徐光廷

答：5S没有规划好，材料不必一进一出。生产部门的库存计划不能超境界线。总之，一两句话也讲不清楚。关系到公司管理的问题。

15群@包装材料~PMC-Yukin

答：首先你这个问题不只是呆滞物料的问题，既然你问道呆滞物料的处理，我先说下我们这边的处理方式供参考，每个月对仓库进行盘点，将有3个月及以上的物料作为呆滞物料盘点出来，盘点表上要注明呆滞物料的来料时间，具体用途涉及部门等，盘点好后，将盘点表发给各个部门，让各个部门再一个礼拜内决定哪些是自己部门可以用的，哪些是需要报废的，如果需要报废，要由仓库开报废申请表，要相关确认部门签字，比如说品质生产仓库采购签字确认报废，然后仓库放置于待报废区，其他不需要报废的或者延迟报废的，要求仓库整理好，摆放好. 这只是关于呆滞物料的。

16群@杰

答：生产计划需求投料到采购，再确认下采购计划购买量及到货时间。呆滞料评审处理：开发，采购，生产。

问题6. 　

  7-8个人的 小型公司，销售管理团队+内勤组，怎么去分配管理，是关系走的近一些，还是拉的远一些？

来源：3群@佳琪兴电线灯头一严艳宝

群友回答：

22群@深圳三军

答：团队协作了，做好分工。

8群@陈刚(mike)

答：人少肯定是关系走近为好。但同时也有区分，比如说：销售有人为主，内勤有人为主，即承担责任。也有一些人既做销售这边事情也兼做内勤方面事情，但他们不能是那个负责人。兼职人员从事的主要是事务性工作，是内向性工作即可。

18群@企业管理余生

答：关系走的远还是近些？这个问题本身就是问题，工作上你讲人情关系，那怎么去开展工作，这样的话公司也生存不了多久，7一8人的公司，一个销售主管或经理带领下面6人，一个人搞内勤就绰绰有余，甚至兼做司机等杂事。

问题7. 　

各位老师好，我是做CNC加工，在做高光时，高光面会出现一道白线，问题一直持续发生，不知是何原因导致？怎么去改善？还请帮忙解答，谢谢。

来源：22群@520-QPM-Mochael

群友回答：

6群@厚德不息

答：高光面出现一条直线？可以从如下几个方面去排查：

1、刀具是否有磨损或断刀现象？

2、切削液勾兑比例是否稀释了？

3、程序是否有变动或合理？

4、机台夹治具是否有异动？

5、产品面或贴切面是否有杂物？

问题8. 　

 各位老师：好，我是做电动牙刷的，销售部门经常下单太大，老板一签字，马上采购并付款，销售把大单改成小单，pmc生产导致库存量大，财务压力较大，部分型号滞销，两部门扯皮推诿，现欲增加一个岗位制约销售下单的准确性，是否合理？请哪位高手老师指示！

补充：如何可以改善这种情况？新成立的岗位名称，如何协调销售采购财务～pmc

来源：10群@敬天爱人

群友回答：

17群@景佳

答：不需增设岗位，关键是没有订单变更评审流程。

7群@星月门业PMC-王灿生

答：建立订单接单发货管制表，把接单时间、要求发货时间和实际发货时间做好记录，分析各订单的发货及时情况，优先并保障交期合理、发货时间准确的订单，交期不合理和发货不及时的做适当限制或收取仓储费，经过这种引导状况会持续向好，不过这种方式要得到高层或老板的支持才能实施。

6群@中天智会

答：一，马上整理库存滞销型号的具体数据，并且备注什么时间，什么人员下单的，随时准备上报。

二，召开一个专题协商会议，主题是：现时库存如何消化？二，若再有重复的问题怎么解决？责任人怎么承担责任？。

三，开会时老板必须在场，否则没有意义。

1群@失业的稽核主管-冯志聪

答：你能详细说出此异常，证明并不是一次2次的事情！收集资料做成案例，同时也把库存资料调取出来加进去，召集相关部门开此专项会议，让老板知道，让公司高层商议！

8群@nature-home-杨生

答:个人建议：

1、规范销售的订单(so)准确度，并纳入绩效考核，谁下的销售订单谁负责，同时考核出库及时率，可以逐步要求；

2、建议销售人员制定月度销售计划，规范下单频次及要求，便于有规律的给PMC下单、备料、排产；

3、PMC根据销售部的订单，制定物料需求计划，针对通用物料可以设定适当的安全存量，非常规物料，需要做好订单评审，及供应资源的保障（比如非常规物料马上可以下单采购、送货周期短、MOQ、MPQ等较小），此可以降低物料备货的风险；

4、规范所有业务流程提前期，比如下单提前期、生产提前期、物料采购提前期，降低物料备货风险。

5、关于供应商付款，可以采取承兑汇票、或延后付款等方式，降低财务压力；

6、规范各岗位的管理指标（也包括销售部的订单准确率）,传说中的“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，组织运作不是一个人的事，大家都有相应的责任。

15群@包装材料~PMC-Yukin

答：首先作为PMC是不允许这类情况出现的。你们可以选择分批采购回来啊，如果一次性采购财务压力大仓库也紧张没必要，让计划部告知采购安排分批送货，做好缓冲计划，这是一个PMC最起码的工作了.

30群@~LS汽摩配~李工~

答：建议:1、由PMC负责组织对销售订单进行评审后再下发，PMC主管就是协调者；

2、对销售订单的准确性进行考核，制定订单变更的流程，对变更依据、条件进行规定，不能由销售部门随意变更！仅供参考

18群@Zoe

答：个人建议，各相关部门现场了解实际情况，是否为人为因素，具体原因具体分析！如果最终判定为实际正真原因为包庇！这领导可以更换了，另从管理角度看，就算是按生产负责人表诉设备问题其他问题，作为生产主管也有一定的责任，不去改善问题！而是逃避问题。

18群@企业管理余生

答：这个问关键是销售的问题，销售私自把订单改小，导致库存增大，横向管理法：PMC横向控制业务和采购，重点是老板要授权给PMC才有效，否则空谈。

11群@东莞_计划管理师_Nora

答：

没必要增加人员：给销售人员增加KPI考核项，做一个销售预测月产能评估与与实际出货达成记录统计表，财务监控来监控达成，设一个标准达成目标准准确率如98%，允许达成的偏差，超期销售部门分析异常原因，回复改善报告，与工资挂钩，这个完全可以管控。

另外生产、采购进料按D+2来管控，成品库存随时监控，也可设安全库存。

问题9. 　

 我司生产光电产品，现生产负责人对地下员工犯错，或者手法问题造成生产良率很低进行包庇，反馈到领导层，生产负责人则当场说他的手下都很棒，都没问题，出现问题不是说材料，就是说机台设备，从来没有找自身的原因，上层领导没有给处理态度。生产良率一直持续底下，面对这样的生产管理不良问题，该怎么去处理，是否可以针对员工犯错，对负责人进行连带责任进行处罚，不是一次两次，很多次这样的情况。

来源：3群@宽大-光电-陈跃平

群友回答：

12群@王

答：对法不责众这种情况，可以分解工序、明确责任人。设备或者材料有没有问题、故障，不是生产负责人说了算的。当然了，如果此人是老板的三姑六婆，基本上——没办法解决。

24群@华贝电子-小虫

答：一个完整的生产系统，必然包含生产，工程，品质三个部门，责任分工显得特别重要。工程负责制定作业标准，生产负责执行，品质负责稽核。出现品质异常也是由工程来进行根因分析及改善，是人员操作问题，操作标准问题，还是设备，材料的问题，工程说了算。生产良率的问题，工程部是第一责任人。

13群@城市套路深@我想回农村

答：从人，机，料，法，环，测进行分析排查，拿出有力依据，然后开会进行检讨改善。一切的纸上谈兵都只能把对立面积怨越来越深，拿出事实依据，协助生产解决问题才是最好的处理方式。

13群@青松

答：1）作业指导书是否对作业规范有要求跟完善

2）利用IPQC稽核执行力记录缺失.每周汇总

3）说来料，机台有问题，让他用数据说明

4）周会检讨，责任单位做改善报告

把生产和品质看成是对立面的观念现在这个时代是行不通要不得的，相互协助解决问题才能皆大欢喜。沟通，处理异常的方式方法很重要。

9群@king

答：这些问题点都需要工程及品质部门介入，PIE跟进各工序及相关作业手法等，暂时制定相应的奖罚措施，采取连座制，

7群@张原豪

答：我觉得那个生产主管的反应是正常人的反应，这个问题描述的不一定完全正确，也许原料或设备确实存在问题，生产主管反应的问题一直没有得到妥善的处理，也有可能是公司的岗位职责明确，生产主管不知道自己该尽到什么样的责任，所以故意推诿责任。

25群@路利达行车记录仪

答：光电类产品的环境材料，机器，人员作业手法对良率都有直接影响，没有调查出来良率低的根本原因，无法下结论。这个需要产线的实际经验才能看出来，让产线拿出数据来证明材料和机台，让工程师来观察作业手法和环境影响，处罚不是目的，目的是要解决问题。

16群@佩夫得金属制品-阿勇

答：这样的问题主要还是管理人员的心态、责任心的问题，没有一个及时处理问题的好心态和决心，遇事总是推卸责任，抱着一种事不关己高高挂起的心态，自私的表现行为，现在的企业基本都会有这样的现象存在，所以作为高层管理者来说，我们只要发现有问题就抓住不解决不放过，把管理人员质量意识淡薄和这种推诿心态的漏洞及时堵住，让他们找不到借口推脱责任，才是上策，有时候不逼他们，靠下面的管理人员自觉是不可能的，否则就是管理失职的问题了！

18群@企业管理余生

答：这个问题要找到人才能解决，这要找品质部解决，由品质部统计不良品数量和不良率，再QC七大手法分析是哪里产生的不良，然后进行改善和预防。

8群@宁波光辉

答：选人不对努力白费。说了多次屡教不改。换人。

6群@厚德不息

答：针对这个问题：

1）将生产良率进行数据量化，每天报告各车间的良率数据；

2）依据各车间的品质良率数据进行问责，查找产生品质不良的原因；

3）依据不良原因制订相对应的改善对策，并逐步改善；

4）对良率数据提升呈上升趋势的车间进行奖励。

24群@雪山飞狐

答：生产良率的问题，生产部才是第一责任人。品质问题要单个击破，具体问题具体分析，每个品质问题都有闭环，所有的问题才会得到提升，不良率自然就下降了。应该是品质主导，对每一个品质问题做书面的文件，而不是口头说说，建议做8D。

问题10. 　

 老师好，有一个问题很困扰我，作为业务员，自己开发了一些客户，跟客户关系都不错！但是老板最近慢慢地将业务员手上的客户抢过来，业绩还是算业务员的，但是跟供应商沟通和联系都通过老板这里进行！这个问题，大家说该如何应对？

来源：16群@广州变压器稳压器调压器-小尹

群友回答：

5群@天涯

答：这说明老板和业务有了隔阂。

4群@苏州电镀设备田文学

答：那是老板对业务员不信任了，怕业务员跳槽。

14群@丽人服装军

答：业务员本来就是帮老板开发客户的呀，业绩是你的，老板主动维护关系。你是不是应该继续开发新客户呢？老板好像没少你钱，按照管理逻辑来讲正常的。努力开发新客户，早日成为合伙人，老板没有那么多精力维护那么多客户的。

2群@曼巴

答：到底是客户还是供应商？作为公司的业务员，所有开发的客户都是公司的资源，而不是业务的私人财产、资源，要调该业务员的思想！

8群@宁波光辉

答：老板怕业务员单干。也是为了控制业务流失。老板这样做也算正常。可以和老板谈一下。签订个君子协议。最重要是你对老板这个人的认知。

13群@杨杨

答：客户虽然是业务员开发的，但并不属于业务员的客户，客户应该是公司的客户，所以老板也不存在抢客户之说。你的业绩没有降低，反而多了老板来协助你与供应商沟通，何乐而不为呢？除非你未来有单干的打算。

22群@包包

答：一般公司，都会是这样的。大部分公司为控制业务行为管理，还会导入专门的CRM客户管理系统。一般与客户的沟通，联系公司都会掌控。给营销总监稽核提供依据。

13群@城市套路深@我想回农村

答：正常现象，老板挣钱，你拿提成，还可以用公司资金维护你与客户之间的关系，就算是你以后打算自己立门户都只有好处没有坏处，目前不用抱怨，摆正心态，做自己应该做的事情。只要做人做好了，工作努力了，是你的就永远跑不了

25群@旺鑫*韩鹏宇*委外采购

答：老板只是正常的，熟悉客户群体。这位业务员，可能最近订单等等问题烦扰，不自信了吧。

-TBC-

参与方式：

欧博企管立志为中小制造业的管理人员排忧解难，成为大家身边的免费顾问专家！

欧博官方网站：www.oubo.com.cn

咨询热线：400-829-8885

格力72悦风32坲什么时候停产的

2017年。根据查询格力官网信息显示，2017年市场对于格力72悦风32坲的需求出现下降或变化，使得格力决定停产该型号。

TCL电视机的型号都有哪些

TCL（全称：TCL集团股份有限公司）是一家全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团，成立于1981年，总部位于惠州市。旗下产品包括电话、电视、洗衣机等。2004年TCL集团在深圳证券交易所正式挂牌上市；互联网电视系列：P11、X10FDE、C10FBE、P10FBE、X9FE蓝光电视系列：P10BD、M9HBD、E9SHBD、E9FBD全模一体机系列：X9、P10、E9

请教：钉子的种类及其型号，及型号代表的意思。越详细越好，谢谢！

1:汽钉用途：主要用于木材与木材、木材与墙壁连接和家具行业使用。2:：直钉—钉的前端呈梯形，比蚊钉大，主要用于木制品的连接安装。型号：F10、F20、F15、F25、F30、T38、T50、T64注：直钉是钉类商品中销售量较高的单品3:蚊钉—体积较小，使用后不易看出痕迹，主要用于木制品精致连接安装。型号：12mm、15mm、18mm4:码钉—外观像钉书钉，主要用于木材的连接，主要用于家具安装。型号：1010J、1006J、416J5:油毡钉用途：用于油毡等物的固定。（为防止钉帽处下漏，一般加装油毡垫圈，有两种规格。）6:水泥钉用途：用于水泥墙壁，具有防锈功能。种类：涂料水泥钉--又称特钉，外涂一层黄色涂料，硬度高。镀锌水泥钉。7:圆钉价格：质量优异，价格适中。用途：用于木材类产品，普遍应用于工农业、建筑业及家具生产等。8:线卡钉用途：用于固定电线，电话线等物体。种类，规格：圆头：5mm、6mm、7mm、8mm、9mm、10mm扁头：7mm、8mm双圆头：7mm9:木螺丝用途：木制品的联接与紧固，在家庭装饰中广泛采用，是人造板及塑料件的理想用品，具有刃口锋利，产品硬度好，便于拧入，一段无螺丝部分，使拧入后不易退出

型来自号0

WD615和WD10一个是欧二发动机一个是欧三的排放标准不一样旧车一般都是WD615最新的车型应该是WD10

地源热泵用的氟和空调用的坲一样吗？

氟利昂只是制冷剂的一个统称。目前最为常用的制冷剂为410A或R134A等，如果用的是一样型号的制冷那就是一样的。